致良知 思利他

——《阿米巴經營模式》培訓體會

一、初識“阿米巴”

1、從一條蟲子說起

    阿米巴是amoeba的音譯，本義是一種能侵入人和動物體內引起疾病的變形蟲。阿米巴蟲體赤裸、柔軟，可向各個方向伸出偽足， 在池塘、水溝、水田中終年可見！

這種蟲子有它顯著的特征：單細胞生物，可以不斷裂變、自我復制——身體的任何部分都可以脫離母體成為新的個體，適應能力極強、生命力極強。

簡單的說，阿米巴就是一條令人好生討厭的蟲子！

但是，這條看起來有點恐怖的蟲子，在一個日本企業家眼里，卻顯得非?？蓯?！因為，這種可以自我復制、不斷裂變、自我生存能力超強的特性，不正是企業經營過程中需要的最好方式嗎？

發現這個企業管理仿生科學的日本企業家叫稻盛和夫。他設想著讓企業的內部結構像阿米巴一樣，由若干個可以獨立生存的小阿米巴組成，企業內部的每一個阿米巴都是一個核算單位，即在企業里擁有明確的志向和目標、能夠持續自主成長的獨立組織。這種經營模式把企業分成一個個小組織，獨立核算、明確收支，激勵員工全員參與經營，并且全面透明經營。

2、稻盛和夫“總統”和他的“京瓷聯邦共和國”

說干就干，稻盛和夫立即將阿米巴經營模式導入到他的京瓷公司。

京瓷是生產精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生產分為原料、成型、燒結和加工四個環節，稻盛和夫把每一個環節都設計成一個獨立核算的小組織，向上一個機構采購原料和產品。比如，原料環節把原料賣給了成型，那成型部門就完成了一次采購，再賣給燒結，就完成了一次銷售。這樣一來，每個小組織都獨立運營，每個小組織都要考慮采購成本和銷售額的問題。對于稻盛和夫來說，他只要看一下每一個小組織的經營報表就能知道哪個部門成本控制的好不好。

讓企業經營透明化，這一點是稻盛和夫反復強調的。因為在60年代，日本有一段時間勞資對立比較嚴重，很多企業領導不愿意讓員工知道公司的業績情況，省的他們癡心妄想要求加薪。稻盛和夫反其道而行之，整個公司的經營情況特別透明，可以讓員工一覽無余。這也說明稻盛和夫導入阿米巴經營模式并非出于私心，而是確實是為了公司長遠考慮。

這樣的阿米巴經營模式，主要包含兩個內容：一是在企業的組織形式上，按照一定的顆粒度把企業分割成若干個獨立核算的單元，其目的是鼓勵和引導全員參與經營。二是在企業文化和價值觀上，塑造高度的統一，保證各獨立單元的目標的一致性和對各獨立單元的可控制性。

換句話說，就是在形式上分權，在精神上集權；在制度上采用聯邦制，在文化上采用獨裁制。這兩點互為支撐。制度的分權必須以精神上的集權為保障，統一思想了才可以保證各諸侯聯邦步調一致。

看出來了吧，弄成阿米巴模式后，京瓷公司就像是個聯邦共和國，稻盛和夫就是這個“京瓷聯邦共和國”的“總統”。

3、“阿米巴熱”

京瓷公司的阿米巴經營模式成功了，并且把京瓷帶進了世界500強！于是稻盛“總統”寫了一本書——《阿米巴經營》。隨著京瓷的成功，《阿米巴經營》風靡世界！稻盛和夫被企業界譽為世界經營之圣，阿米巴經營模式則被美國《時代周刊》推崇為“世界上最先進、最有效、最人性化、最值得學習推廣的經營管理模式”！

管理理論相對落后但模仿能力極強的國內大小企業當然不會放過這樣的學習榜樣。有了這種需求，嗅覺敏銳的企業管理咨詢公司立即對阿米巴模式咨詢產品做足了文章，一時間，神州大地上冒出了阿米巴經營模式咨詢培訓公司上百家，學習采納阿米巴模式的不乏阿里巴巴、華為、海爾、韓都衣舍等明星企業。有了這些成功先例，其它企業更是對阿米巴模式趨之若鶩。

于是，在2018年11月26-29日廣州和道和咨詢公司的“阿米巴經營咨詢”培訓班上，迎來了江西康展教育集團的九位高管。

二、和道和的“心學×實學”阿米巴經營模式咨詢

與其他眾多咨詢公司不同，和道和公司打出了“一手心學，一手實學”、即所謂的“心學×實學”的特色牌。不得不說，這確實是和道和公司掌門人徐志北老師的高明之處！

從技術操作（“實學”）層面來講，實施阿米巴模式并不難：首先是把企業分割成多個獨立核算的單元；然后是進行內部定價、內部交易；再加上一張有別于慣用的財務會計報表的經營會計報表；最后是將企業的組織架構、人力資源制度、財務制度、會計制度等進行相應的調整。但是，是不是這樣就萬事大吉了呢？

前文說過，阿米巴經營成功的前提是要在企業文化和價值觀上高度統一，阿米巴經營必須有哲學作為支撐。因為劃分完畢的阿米巴之間總會有利益的沖突，需要決策者在聽取各方意見之后，做出正確的裁判。稻盛和夫認為，裁決必須依靠三個原則：不撒謊、不欺騙、要正直。這是阿米巴經營背后強大的哲學根基！這就是阿米巴模式必須解決的“心學”問題！

在徐志北老師的課堂上，不光是從技術操作（“實學”）層面詳細講解阿米巴組織劃分的原理及方法、阿米巴組織結構圖、阿米巴經營會計構造原理、阿米巴內部交易關系與定價原理、阿米巴組織業績分析及改善的基本方法、阿米巴績效管理的利益分配方法，還特別注重阿米巴哲學系統的核心內容與構造原理，特別強調阿米巴經營者必須時刻讓思維回歸原點。

那么問題來了，稻盛和夫的思維原點到底是什么呢？這個思維原點又是從哪里來的呢？

三、稻盛和夫與王陽明的心靈對話

1、智慧之源——王陽明與陽明學

有記者采訪稻盛和夫，得到最有價值的信息是：“四個字”、“一個人”。四個字——敬天愛人，這是他的人生信條；一個人——王陽明，這是他最崇拜的思想家，也是他的智慧之源！

王守仁（1472年10月31日－1529年1月9日）浙江紹興府余姚縣（今屬寧波余姚）人。因曾筑室于會稽山陽明洞，自號陽明子，學者稱之為陽明先生，亦稱王陽明。王陽明創造了人類文明史上一門偉大哲學——心學（或者叫王學）、著有《傳習錄》，還曾進士及第，且憑卓越的軍事才華快速平定江南叛亂，是一位真正集立德、立言、立功于一身的了不起的人物！

王陽明傳奇的一生，在此無法詳述，但他的心學精華則是必須提及的。

陽明先生出身官二代（父親狀元及第），從小聰慧好學，而且飽受詩書熏陶，成年后又有過常人難以想象的磨難經歷，還有龍場頓悟，這種傳奇身世成就了他融儒、佛、道于一體的良知哲學。他的“無善無惡心之體，有善有惡意之動，知善知惡是良知，為善去惡是格物”，以及他的“知行合一”思想，都超越了孔孟儒學和程朱理學的高度?！瓣柮鲗W”，成為明代影響最大的哲學思想。

可是，在儒家思想根深蒂固的明清兩朝，陽明思想雖有不少追隨者，但終歸只能算作是支流。歷史演進到近代中國后，意識形態又被西方唯物主義哲學主導：王陽明的“心即理”、“心外無物”等觀點被貼上了唯心主義的標簽，“文化革命”時甚至被批判為“毒草”。因此，在改革開放之前歷史長河中，陽明學在它的發源地似乎不太受人待見。但是，墻內開花墻外香，一直以來，陽明學在日本、朝鮮半島、臺灣以及東南亞廣受推崇！500年后的日本企業家稻盛和夫就是王陽明的眾崇拜者中的一位。

2、稻盛和夫的經營哲學

稻盛和夫，1932年出生于日本鹿兒島，27歲創辦京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera），52歲創辦日本第二電信，78歲拯救日本航空，他一手締造了三家世界500強企業。

稻盛和夫說過：“我認為京瓷之所以成功，是因為京瓷經營判斷的基準，不是‘作為京瓷，何謂正確’，更不是‘作為經營者的我個人，何謂正確’。而是‘作為人，何謂正確’。因為它具有了普遍性，就可以與全體員工所共有。我認為京瓷成功的原因就在這里，除此之外，沒有別的原因?！弊鍪孪茸鋈?，做企業亦如此。

稻盛和夫的經營哲學是：從“自我本位”轉向“他人本位”，以“他人”為主體，自己是服務于他人、輔助于他人的。對于企業來說就是“利他經營”，這里的“他”是指的是客戶，廣義的客戶包括顧客、員工、社會和利益相關者。要從“企業本位”轉向“客戶本位”，全心全意為客戶服務，當然首先要為顧客服務，一切從顧客的角度考慮問題，滿足顧客的要求。只要為客戶創造了價值，企業也就可以從中分享價值。他還倡導員工做到“六項精進”——付出不亞于任何人的努力；要謙虛，不要驕傲；要每天反??；活著，就要感謝；積善行，思利他；忘卻感性的煩惱。

稻盛和夫痛惜戰后的日本以選擇聰明才辯型的人做領導為潮流，忽略了道德規范和倫理標準，導致政界、商界丑聞頻發。他建議領導者的選拔標準是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。于是，他發明了一個著名的方程式：人生工作的結果= 能力×熱情×思維方式；在這個方程式中，能力和熱情都取正值（假設為0——100），思維方式則可正可負（假設為-100——+100），不難看出，決定工作結果的主要因素不是能力，而是思維方式！他還主張樂觀地設想、悲觀地計劃、愉快地執行。

稻盛和夫的阿米巴模式，讓每個員工都成為經營者，讓員工都有老板思維，而他的核心思維又是“思利他”，這樣一來，在他的企業里，就是每個員工都有“利他”思想！試想一下，這樣的企業會生產假冒偽劣產品嗎？這樣的企業會不贏利嗎？這才是稻盛和夫成功的秘密！

稻盛和夫的“作為人，何謂正確”以及“思利他”的哲學思想，與王陽明的“為善去惡”、“知行合一”良知哲學，是不是有異曲同工之妙呢！稻盛和夫與王陽明這場時空相隔五百年、一萬里的心靈對話，為當今世人的精神世界提供了強大的能量！

四、對阿米巴經營模式的理性思考

阿米巴是一種創新的經營方式或者管理方式。京瓷創造了這種經營方式并取得了成功，成為全世界企業學習的榜樣。但是，是不是導入了阿米巴模式就會成功呢？顯然不是，稻盛和夫的成功，不意味著他如果不采用這種方式就不會成功，也不意味著其它企業采用同樣的方式就會成功。京瓷的成功不是依靠阿米巴經營，而是依靠精細的管理和強大的企業文化。阿米巴經營的先決條件是提升企業競爭力，完善用戶體驗，實現公司的收支透明，這就需要公司領導者放棄自己的私心，全身心地為顧客考慮；對于員工來說，他們通過阿米巴經營能提升自己的責任感，他們也需要有以用戶利益為上的思想。

“組織創新是未來競爭力的源泉；未來組織最重要的功能是賦能，而不再是管理或激勵。傳統命令型組織已不適用于未來，組織的職能不再是分派任務或監工，而更多是讓員工的興趣、專長和客戶的需要有更好的匹配。”也許這段話值得所有企業管理者認真思考。

筆者以為，什么鷹文化、狼文化都不如利他文化；什么績效激勵、股權激勵都不如心學激勵。

                                     李玉洋